ある日本のアパレル企業が、インド進出を計画していた際、私たちにこう語りました。その指摘は正しいものでした。しかし、彼らは肝心な点を見落としていました。インドは、巨大企業と競争することを求めているわけではありません。求められているのは、他とは違う何かを築き上げることなのです。この違いこそが、今日の日本によるインド投資の核心にあるのです。
トヨタ・キルロスカ・モーターとユニクロは、その最も明確な青写真を示しています。業界も時代も異なるが、その戦略は同じだ。徹底した現地化、適切なパートナー、そして長期的な視野である。
トヨタ・キルロスカ・モーターは1997年、合弁会社と厳格なサプライヤー育成方針を掲げてインド市場に参入した。継続的な投資により、現在では現地調達部品の割合が87％を超えている。同社はインドの排出ガス規制の優先事項に沿った強力なハイブリッド技術を導入し、その戦略は成果を上げている。2024年、トヨタ・キルロスカ・モーターは暦年販売台数として過去最高の326,329台を記録し、2023年比で40％の急増を達成した。同社は現在、長期的な製造・輸出拠点としての地位を確立している。
ユニクロは異なる道を選んだ。同社は2019年、リライアンス・リテールとの合弁事業を通じてインド市場に参入し、市場参入リスクや不動産リスクを大幅に低減させた。急速な規模拡大を図るのではなく、ユニクロはデリーとムンバイに旗艦店を開設することから始め、商品構成や価格設定を練り上げた。価格は積極的に現地に合わせて設定され、日本や他のほとんどの市場よりも20～30％ほど低く抑えられ、ブランドは季節を問わないコアな定番商品に注力した。現在、ユニクロはインド全土で16店舗を展開している。2025年度には売上高が44％増加して1,100クロール（約1億3,000万米ドル）を突破し、同社は今後3年間で年率30～40％の成長を維持し、3,000クロール（約3億6,000万米ドル）の売上高達成を目指している。
これら2つの事例の背景には、さらに長い歴史がある。1981年のインド政府との合弁事業を皮切りに、40年にわたるマルティ・スズキの歩み、徹底された現地化、そしてインドの乗用車市場で40％を超えるシェアは、インドに進出するあらゆる日本企業にとって、今なお基礎となるケーススタディであり続けている。それぞれの事例は表面的には異なって見えるが、その根底にある論理は同一である。
日本企業にとっての教訓は明らかだ。インドでは、スピードよりも忍耐、模倣よりも現地への統合、孤立よりもパートナーシップが重視される。地政学的な要因や、従来のハブ地域を超えた多様化の必要性によってグローバルサプライチェーンが再構築される中、インドは単なる戦術的な賭けではなく、戦略的な拠点として際立っている。
「二つの太陽、共に強くなる：2025年に何が変わったか」
「日の出の国」である日本と、輝かしい新興経済大国であるインドは、アジアで最も重要なパートナーシップの一つを築きつつある。2025年に起きた3つの出来事が、これを具体化した。
- 10兆円の投資公約。2025年8月に開催された第15回日印年次首脳会談において、両国政府は今後10年間で、AI、半導体、重要鉱物、モビリティ、クリーンエネルギー、ヘルスケアの分野を対象に、日本の民間投資額10兆円（約680億米ドル）という目標を設定した。前回の目標である5兆円（2022年から2026年）は、予定より早く達成されていた。
- 工場よりも人を重視。二国間行動計画では、今後5年間で50万人の人材交流が盛り込まれており、その中には日本で研修を受けた5万人のインド人熟練専門家も含まれる。インドの「AIインパクト・サミット」（2026年2月）と新たな「経済安全保障イニシアチブ」が、この枠組みを完成させる。
- 自動車だけにとどまらない幅広い産業分野。日本の投資はもはや自動車や鉄鋼に集中していない。現在では、EV、半導体、再生可能エネルギー、不動産、航空宇宙、クリーン水素、重要鉱物、デジタルサービスに及んでいる。また、日本の大手製造業者は、数百社のインドの中小企業を、自社のティア2およびティア3のサプライヤー・エコシステムに取り込んでいる。
この組み合わせには大きな意味がある。日本の規律、資本、技術と、インドの規模、人口、そして改善しつつあるビジネス環境が相まって、大きな相乗効果を生み出すのだ。
なぜ今、インドなのか
インドはこの10年間、規制の簡素化に取り組んできた。具体的には、統一税制（GST）の導入、外国直接投資（FDI）規制の緩和、「メイク・イン・インド」や「デジタル・インド」を通じた承認手続きの迅速化、そして世界の製造業者から確固たる投資を呼び込んだ生産連動型インセンティブ（PLI）枠組みの導入などが挙げられる。
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